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對(dui)于管理者(zhe)來說，團(tuan)隊(dui)的沖(chong)突管理是一個主要挑戰。

一個(ge)追求高績效的(de)團隊，必須(xu)具備允(yun)許建設性沖突和創造性摩擦的(de)能力。

因為團隊成員坦誠(cheng)交換意見，互相(xiang)直率質疑，可能會產生(sheng)更富創造性的決定(ding)。

但是，沖突并不都是建設性的。

逐步升(sheng)級的不同意見會導(dao)致成員間的壓力和緊張關(guan)系，從而迅速(su)破壞(huai)一個團隊的效能(neng)。

有效的(de)團(tuan)隊會尋(xun)求任務(wu)型沖突，同時盡力(li)降低情感性沖突。

1、接受個體差異和集體的一致性

團隊的(de)有效性通常需要不同個(ge)體(ti)的(de)組合。

為(wei)了讓團(tuan)隊從多(duo)樣性(xing)中(zhong)獲(huo)益，團(tuan)隊必須允(yun)許表達和聽(ting)取不同的聲音(yin)（觀(guan)點、工作(zuo)側重點以及風(feng)格）。

由于不同的(de)聲音(yin)能夠公開，團隊成員(yuan)之間(jian)不可避免地會(hui)有沖突和(he)競爭。

于(yu)是出現了(le)一(yi)個悖論(lun)：

過多(duo)的沖突和競爭會(hui)導致(zhi)“贏(ying)/輸(shu)”的思維(wei)定(ding)式(shi)，而不是解決問題的集體協商模式(shi)，目的是整合(he)個體差異并動員他(ta)們追求共同的團隊目標。

有效(xiao)的(de)團隊允許(xu)個(ge)(ge)體差異和自由，但(dan)必須(xu)有一個(ge)(ge)成員們共(gong)同遵守的(de)團隊章程。

2、在團隊成員間鼓勵支持與鼓勵對抗

如果接納團隊(dui)成(cheng)員(yuan)的(de)多樣性，鼓(gu)勵不同的(de)觀點，那么團隊(dui)需要培(pei)養(yang)信任和心理(li)安全的(de)文化，以鼓(gu)勵團隊(dui)成(cheng)員(yuan)之間互相支持。

在(zai)(zai)這種(zhong)文化中，團隊成(cheng)員被凝聚在(zai)(zai)一起(qi)。

他(ta)們由衷地(di)對他(ta)人的想法感興(xing)趣，他(ta)們樂于傾聽和(he)澄清他(ta)人的觀(guan)點。

他們心(xin)態(tai)開放，愿意接(jie)受(shou)他人（具備與目前的決策和(he)任務相關(guan)的專業能力、信息和(he)經驗(yan)）的領導(dao)和(he)影響。

然而，如(ru)果團(tuan)隊成員之(zhi)間相互支持過度，他們就停止了對抗—這是第二個悖論。

在凝聚力很強的(de)(de)團隊，保持和諧和友好關系的(de)(de)準(zhun)則不斷得以強化，與“批判性思(si)維(wei)”相(xiang)對(dui)的(de)(de)“群體性思(si)維(wei)”出現了(le)。

團隊成(cheng)員停止對彼此決定和行為的批評，壓(ya)抑自身(shen)的想法和情(qing)感，這(zhe)有時需要付出巨大的個人代價(jia)。

團(tuan)隊會做一些個(ge)人(ren)私下不贊同的決(jue)定，因為沒人(ren)愿意為產生沖(chong)突(tu)擔責。

這種情況更可能出現在(zai)長時間沒有人員流動的團隊(dui)。

沖突管理(li)是主要挑戰(zhan)。

如(ru)果一個團隊追求高績效，那么允(yun)許(xu)建設性沖突(tu)和(he)創造性摩擦的能力(li)就至關重要(yao)。

然而，開誠(cheng)布公(gong)的(de)沖(chong)突很困(kun)難。

即使資深的(de)、經(jing)驗豐富的(de)經(jing)理也發(fa)現(xian)，在討(tao)論中(zhong)分享自(zi)己對問(wen)題(ti)的(de)真實看(kan)法并不(bu)安全。

那些向資(zi)深經(jing)理(li)直接匯報的新經(jing)理(li)，尤其(qi)覺得可(ke)能(neng)產生(sheng)沖突的公開討(tao)論(lun)是一種威脅。

但是(shi)團隊(dui)成(cheng)員坦誠交換(huan)不(bu)同意(yi)見，直率質(zhi)疑潛(qian)在的(de)假設，可能會(hui)產生更(geng)強有力(li)、更(geng)富(fu)創(chuang)造性的(de)決定。

這種類型的(de)(de)沖(chong)突，被稱為(wei)任(ren)務(wu)型沖(chong)突，因為(wei)它與團(tuan)隊的(de)(de)實質性工(gong)作緊(jin)密關聯，是健康的(de)(de)，也是高績效團(tuan)隊必(bi)備的(de)(de)。

但(dan)是，沖突并不都(dou)是建設(she)性的(de)。

逐步升級的不(bu)同(tong)意(yi)見會導致成(cheng)員間的壓力，情緒壓抑和緊張的關系。

這種類型的(de)沖突，被稱為情感或人際(ji)沖突，能夠迅速破壞一個團隊的(de)效能。

這些負面情緒(xu)會導(dao)致(zhi)團隊(dui)成(cheng)員將實務性的爭論個(ge)人化，并發展為歸咎(jiu)于團隊(dui)其他(ta)成(cheng)員動機和(he)能力的消極循環(huan)。

有效的團(tuan)隊尋求任務型沖突，同時盡力降低情感性沖突。

正(zheng)如18世紀(ji)蘇格蘭哲學家大衛·休謨（David Hume）所言(yan)：“真理(li)的春(chun)天來自朋友間的爭論。”

用這種(zhong)方式獲得真理，說起(qi)容易(yi)做(zuo)起(qi)難，因為團隊成員有意無(wu)意地就會將憂(you)慮(lv)擺上臺面。

團隊成員被(bei)三個意味深長的問題所困擾(rao)：我(wo)被(bei)接受了嗎(ma)？我(wo)有價值嗎(ma)？我(wo)有影響力嗎(ma)？

因為團隊成員往往在團隊互動中尋(xun)找答案，他(ta)們(men)會(hui)自己解決任務型沖突。

團(tuan)隊合作最主要的一個好處在于(yu)，團(tuan)隊成員(yuan)在承接任務時可以產生不同的觀(guan)點。

如果沖(chong)(chong)(chong)突(tu)是團隊中的(de)一(yi)個(ge)問題（要么(me)缺少任(ren)務型沖(chong)(chong)(chong)突(tu)，要么(me)存在(zai)情(qing)感型沖(chong)(chong)(chong)突(tu)），那么(me)就不(bu)可能(neng)所有的(de)觀點都被聽到。

團(tuan)隊成(cheng)員也不(bu)大可能分享敏感(gan)信息，或者很不(bu)自在地指出他人想法中的前(qian)后不(bu)一致(zhi)。

一旦(dan)發生(sheng)了情感(gan)型沖(chong)突，決不能(neng)對(dui)它(ta)掉以輕心。

不幸的(de)是(shi)，很(hen)多(duo)公司只建立了這(zhe)樣的(de)準則，即只允(yun)許表達積(ji)極肯(ken)定的(de)感(gan)受(shou)或不一(yi)致的(de)感(gan)受(shou)。

而壓抑(yi)強(qiang)烈負(fu)面情緒的問題(ti)在于，隨后不(bu)久它又浮出表(biao)面。

一個(ge)人(ren)(ren)如果對之前會議(yi)中(zhong)某個(ge)人(ren)(ren)的(de)言論不滿，他極(ji)有(you)可(ke)能在之后(hou)的(de)討(tao)論中(zhong)無意識地予以報復，對發(fa)言人(ren)(ren)持反對或批評(ping)意見，而(er)無視它的(de)價值。

報復常常披上實質性問(wen)題(ti)的外衣，為(wei)不合(he)理性做掩護。

由于個人(ren)會(hui)追求在團隊(dui)中的權力和(he)地位，問題(ti)解決會(hui)議常常變為演講會(hui)或辯論會(hui)，對手(shou)們都爭相贏得(de)爭論而不是提出問題(ti)。

作(zuo)為(wei)一條規則，應立即杜絕這種行為(wei)。

它被允許存(cun)在(zai)的時間越(yue)長，沮喪和憤怒會累(lei)積，團隊討論問題會越(yue)發(fa)困難。

3、關注業績與關注學習和發展

第(di)三(san)個(ge)矛盾(dun)是同(tong)時關注(zhu)當(dang)前的業績和學習。

競爭性環(huan)境導(dao)致(zhi)員(yuan)工壓力(li)很大，也(ye)讓他們(men)更關(guan)注短期業績。

當定義團(tuan)隊(dui)效能時(shi)，關注團(tuan)隊(dui)長期健康，確定戰略(lve)方向(xiang)以及(ji)塑(su)造團(tuan)隊(dui)能力(li)至關重(zhong)要。

既(ji)要完成今天的(de)(de)業(ye)績，又(you)要產生明天的(de)(de)創新(xin)，給(gei)予兩者同等的(de)(de)關注很難做到，這讓經理(li)深(shen)感重擔壓肩(jian)。

有時候(hou)，需要在“正確地(di)”做出一個特殊的決策(ce)和把它作為發展性的經歷之間權衡。

如果鼓勵冒(mao)險和發(fa)展創新，那么(me)錯誤就不能視為懲罰的(de)理由(you)，而是學(xue)習的(de)資源。

團隊(dui)是檢驗和發展團隊(dui)成員領導力、綜合管理能力的(de)重要(yao)平(ping)臺。

那些不成熟團隊的(de)經理必須(xu)學會抵制(zhi)誘惑，不去解(jie)決已授(shou)權給(gei)團隊成員的(de)難題(ti)。

相反，他們要(yao)花(hua)時間召集(ji)會議解決共性問題，以發展(zhan)下屬的業(ye)務(wu)判斷力(li)。

他們不應將問題交給最(zui)有專業(ye)能(neng)力(li)的人，而應該委(wei)托給需要鍛(duan)煉(lian)專業(ye)能(neng)力(li)的同(tong)事。

讓(rang)下屬重復(fu)做同一件事(shi)會降低他們的(de)滿足感和對(dui)公司的(de)投入。

一家專業(ye)服務公(gong)司(si)在離(li)職面(mian)談中發現，業(ye)務骨干離(li)開是因為公(gong)司(si)不允許開拓新業(ye)務。

新任(ren)主管不情愿輪(lun)崗是(shi)因為(wei)客戶喜歡連續性。

但(dan)是他一門心思地(di)關(guan)注短期業績和(he)需(xu)要，終會使他失(shi)去(qu)員工并損害客(ke)戶關(guan)系。

4、依靠經理職權與團隊成員的自主權

第四(si)個矛盾是在領導職權(quan)和(he)團隊的自由裁決和(he)自主權(quan)之間達到平衡。

團隊領導不能推卸對(dui)團隊業績(ji)的終(zhong)極責(ze)任，委托(tuo)并不是放棄(qi)控制。

團隊成員(yuan)自主權越多，他們對共同(tong)的(de)日程安排（比如控制機制）責任就越大。

很多高(gao)效的團隊更具彈性(xing)，就像(xiang)我們在決策權(quan)討論中(zhong)所說的那樣，他(ta)們以最適合當前(qian)問題的方式平衡領(ling)導(dao)和團隊之間的自主權(quan)。

事實上(shang)，在運作(zuo)良好的(de)團隊里(li)，成員(yuan)之間(jian)的(de)互信程度(du)很高，經理的(de)決(jue)策空間(jian)很大，他們無(wu)需對(dui)自(zi)己的(de)行為做出解釋(shi)或證(zheng)明(ming)。

在低信(xin)任和低效率(lv)的團隊，成員們會質疑經理的決定，即使這一決定無傷(shang)大雅。

5、按照管理風格管理矛盾

這(zhe)些(xie)矛盾被視作個(ge)人管(guan)理風格的四個(ge)衍(yan)生物。

走在(zai)一(yi)個極端或(huo)另(ling)一(yi)極端的經理(li)最為自在(zai)。

一位(wei)經(jing)理的(de)(de)風格(ge)會(hui)影(ying)(ying)響團隊文(wen)化(hua)和進程，進而影(ying)(ying)響其效能，因此經(jing)理了解他們的(de)(de)風格(ge)就至關重(zhong)要(yao)。

他們需要關注他們帶給團隊成員的感受(shou)。

經理尤其要注意他們風格的(de)無(wu)意識后(hou)果。

例如，一位經理提倡成員間“良性競爭”來(lai)“提高業績(ji)表”。的確(que)，業績(ji)表上去了，但(dan)是不久他發現團隊(dui)變得神經過敏(min)。

成(cheng)員們似乎過于關注內(nei)部的政治事件(jian)。

經理(li)也注意到競(jing)爭(zheng)聯盟的發展，人(ren)們建立(li)同(tong)盟以保護既(ji)得利益。

最高效的團隊經理是多(duo)面(mian)手(shou)，他們具(ju)有(you)審(shen)時度勢、因(yin)地制(zhi)宜的能力。

訓練這種(zhong)能(neng)力需要(yao)同理心技能(neng)、實踐(jian)以(yi)及投入。這些才能(neng)需要(yao)通過經驗獲(huo)取(qu)—體(ti)驗、實踐(jian)、反饋以(yi)及反映(ying)。

6、做一個終身學習的承諾

告訴(su)那些想要從容應對公司的政治活動(dong)，或(huo)(huo)者打造(zao)高績效團隊的新經理(li)，他們(men)應該如何思考或(huo)(huo)者行(xing)動(dong)是最容易(yi)的。

真正的困難在于獲得相(xiang)關能(neng)力并日復(fu)一日地付諸(zhu)實踐，即使(shi)資(zi)深經(jing)理也要面對管理工(gong)作中(zhong)的基本問題。

控制權可以規避很多問題，但(dan)是最卓有(you)成效(xiao)的經(jing)理心態開放，并不斷(duan)地超(chao)越自我(wo)。

正如(ru)BMG國際前任CEO魯迪·加斯納（Rudi Gassner）所言：“當(dang)你成功的時候，僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)是(shi)你認為你知道一些東西的時候，但你發現那遠遠不夠。”

成為有效(xiao)的經理是一個終(zhong)身學習和發展的過程。